短短兩年時間內，在一個技術飛速迭代的前沿賽道進行早期投資，獲得超過四倍的賬面回報，相信這樣的投資戰績在市場上已屬罕見。如若再疊加另一重信息，在其約20家機器人被投企業中，預計明年將有約4家，其投資最終呈現的成果相信也將超越大多數市場投資人的線性預期。
當這樣一份驚艷的成績單擺在眼前，顯然大家的目光將不不再只聚焦于結果，而是更想探尋這背后“操盤手”究竟秉持著怎樣的投資邏輯？
近日，首程控股董秘康雨接受專訪，我們得以揭開首程控股布局機器人產業背后的戰略面紗。從中不難看到，該公司自一開始押注這一賽道，就并非簡單的財務投資敘事，而是沿著“價值發現、價值創造、價值共享”的清晰脈絡，系統性地構建一個從上游核心材料、中游鏈主企業，直至下游真實場景的完整產業生態。
首程控股所做的這一切，或也為理解如何在機器人這個充滿不確定性的黃金賽道中，實現可持續的增長與共贏，提供了一個超越傳統范式的樣本。
“現在我們的賬面回報已經超過四倍了，明年肉眼可見的肯定不止這個四倍了?！笨涤暝谠L談伊始便給出了一個具象的錨點。
從2024年4月首筆出資至今，首程控股在機器人領域的投資組合價值迅速攀升。更具說服力的是其“命中率”，在所投資的約20個機器人項目中，預計2026年就將會有約4家被投企業啟動上市。
顯然從投資數量不難看到，首程的這份成績的取得并不依賴于所謂的“廣撒網”偶然獲得，而是形成了一套極其聚焦的打法，即在產業爆發前夜，精準“掐尖”最具潛力的鏈主型企業。
在康雨看來，2023年的“GPT時刻”預示了軟件能力的突破，而硬件載體——具身智能與機器人將成為下一波浪潮。因此，首程在2024年堅定地將投資重心押注于未來可能成為行業龍頭的整機廠商。
“我們只投最好的企業，不投次好的企業”，康雨反復強調這一原則。在這一策略下，宇樹科技（全球四足機器人市場占有率近70%）、銀河通用、云深處等一批頭部公司相繼被納入其投資版圖。宇樹科技、云深處科技已分別于2025年7月和12月進入上市輔導階段，標志著首程投資進入收獲期。
然而，“掐尖”只是起點。首程的價值發現邏輯如同繪制一幅產業地圖，以中游整機廠為坐標原點，同時向上游核心材料、零部件，以及下游應用場景進行穿透式布局。
“材料公司就是我們投資邏輯的一個延伸，”康雨解釋道。2025年8月，首程控股宣布設立機器人先進材料產業公司，聚焦電子皮膚、腱繩、輕量化PEEK等上游關鍵材料。這一看似前沿的布局，實則源于最樸素的產業痛點。
康雨指出，當前機器人行業出貨量尚未達到規模，單一創業公司“養不活”一個專為其服務的材料公司，但行業對高性能材料的渴求又真實存在。
首程的角色，便是以“耐心資本”和產業聯動能力，孵化那些能夠解決行業共性難題的“硬科技”項目，最終反哺整個生態。
如果說精準的投資是發現了價值，那么首程控股更獨特的篇章，在于如何系統性“創造”額外的價值。這顛覆了傳統投資機構與被投企業之間“出資-退出”的簡單關系。其核心在于一場根本性的角色革命——首程主動摒棄了傳統“金主”的俯視姿態，將自身重構為被投企業的“合伙人”與“首席客戶”。
“我們從來不把自己當金主，”康雨強調，“在我們眼里，被投企業是我們的客戶，我們的LP是用戶。要讓用戶（LP）為我們的基金買單，首先必須讓客戶（被投企業）滿意。”這一理念也催生了首程內部一條鮮明的文化準則，即“被投企業可以使用首程的一切資源?！边@意味著，從PR宣傳、政府資源對接，到融資路演支持乃至危機公關，首程的整個體系都向被投企業敞開，成為其可隨時調用的“共享部門”。
顯然，這超越了僅由投資經理負責的“投后管理”，進化成為了一個“全公司投后”的生態級賦能。對此，康雨也直言：“首程想投資的企業，對于絕大多數企業來講他們都是非常歡迎的，因為這不光是一種背書，更是整個生態位打法在起作用?！?/p>
實際上這種生態打法更核心的價值在于其直指創新企業最迫切的痛點。在機器人行業，尤其是前沿的具身智能領域，頂尖團隊往往并不缺乏追逐的資本，他們真正匱乏的是真實的訂單、可驗證的場景以及商業化閉環的證據。首程破局的關鍵，正是將自己轉化為那個“最懂產業、最可能下單”的客戶。
在B端，首程依托其遍布全國的智慧停車資產、產業園區及豐富的應用場景，為被投企業提供產品測試和落地的“試驗田”。
例如，其與萬勛科技共建的全國首個“機器人+”自動充電示范項目已在成都落地；與阿爾特汽車及阿爾瑞特合作，則致力于將機器人技術深度嵌入汽車產業鏈的核心環節，打造“機器人+汽車”應用矩陣。
而在C端，首程打造的“陶朱新造局”機器人體驗店業已成為連接尖端科技與普通消費者的橋梁。這些門店不僅是銷售渠道，也是產品體驗和數據反饋的關鍵節點，更是賦能被投企業、驗證商業模式的關鍵客戶?？涤晖嘎叮€下體驗店甚至已成為某些被投企業“10%以上級別的大客戶”。同時，公司還提供機器人租賃服務，以降低用戶使用門檻，加速市場滲透。
當前首程圍繞渠道端的布局正快速規模化。目前，其已成為約100家機器人企業的代理商，構建了廣泛的銷售網絡。在此基礎上，公司計劃于2026年內開設約20家機器人科技體驗店，進一步深化線下觸點。與此同時，線上機器人直播間也在緊鑼密鼓地籌備中，旨在打造一個全天候的產品展示與用戶互動平臺。此外，陶朱新造局二期計劃開設的機器人維修保養車間還將標志著其服務還會進一步向售后延伸。這也意味著首程控股憑借這些布局，在機器人普及浪潮中，將牢牢卡住從首次接觸到長期服務的完整價值鏈。
顯然，透過首程控股這種賦能模式，其形成了一個精密的“需求匹配引擎”。對此，康雨將這一過程比作“滴滴打車”，首程深入理解場景端的真實需求和被投企業的技術邊界，在二者之間進行高效、精準的匹配。每一次成功的匹配與交付，不僅是一份訂單，更是幫助機器人企業在真實世界中積累數據、迭代算法的寶貴機會，從而開啟其自我強化的“數據飛輪”。
如果說訂單與場景是“硬實力”的賦能，而全方位的資源注入則構成了不可或缺的“軟實力”支撐。在“被投企業為王”的文化下，首程實現了與被投企業的深度綁定，并建立起極高的信任與粘性，形成了一個緊密協作、共同成長的“首程Family”。
當價值被持續發現和創造，如何分配與共享，決定了一個生態的健康發展與持久生命力。首程控股的愿景，是超越單一企業或環節的得失，扮演整個機器人產業的“加速器”。
這種共享首先體現在對產業共性難題的攻堅上。除了設立材料公司解決上游瓶頸，首程還通過舉辦“世界人形機器人運動會”等大型賽事，為行業提供公開競技、技術拉練和集中曝光的平臺。
康雨分享了一個生動案例。被投企業松延動力在參賽前曾有顧慮，但在首程鼓勵下積極備賽，最終憑借出色表現“摔出圈了”，獲得了前所未有的市場關注和潛在訂單。這類活動提升了國民對機器人的認知和接受度，從需求端反推產業進步。
關于生態內的公平性，康雨則給出了一個務實而開放的回答：“我們不做選擇題”。首程并不追求機械的平等，而是基于每家被投企業所處的發展階段和實際需求，提供定制化的賦能方案。“只要被投企業需要，我們就會不遺余力地支持。”一個包含所有被投企業創始人和首程各業務負責人的工作群，成為這種高效、透明協作的縮影。
面對機器人從技術到大規模商業化的核心瓶頸，康雨給出了一針見血的判斷，她認為當前投資多聚焦于場景，但技術本身仍處于比較早期的階段。絕大多數B端場景尚未能真正接納機器人?！拔覀儽仨毸憬洕~，而現有的機器人技術還未達到可大規模商用的成熟度?！?/p>
基于此，首程的策略是“沿著真需求出發”，從“點狀”剛需場景切入。剛剛從極寒測試歸來的康雨，以呼倫貝爾草原的極端環境巡檢為例，闡釋了這一路徑的可行性。其指出在零下三四十度的嚴酷環境中，機器的穩定性和可靠性價值遠勝人力，這類“反人性”場景正是機器人當前能力可及、且具備明確商業化潛力的突破口。
通過精準匹配這類“點狀需求”，首程不僅為機器人企業帶來了實際訂單，更幫助它們采集稀缺的“真實場景數據”，從而推動產品迭代進入正向循環?！斑@其實是在加速整個行業的發展，”康雨表示，“或許能讓機器人進入家庭的時間從十年縮短到九年半——這就是首程所創造的價值。”
顯然，這一“加速器”角色，清晰定義了首程的終極產業定位，即一個“無孔不入”的賦能者。在上游，以資本和生態支持前沿孵化；在中游，作為核心企業的戰略股東陪伴成長；在下游，則通過強大的場景運營和終端渠道能力，成為驅動需求的“鏈主”與匹配供需的“平臺公司”。
“我們覺得做好了就是件功德無量的事情，因為它是在加速整個行業的發展。”康雨的這句話，或正揭示了首程控股機器人戰略的根本內核。這不再是一場局限于財務回報的簡單計算，而是一場以資本為槳、以場景為舟、以生態為海的產業遠航，其真正目的地，是中國機器人整體產業的崛起與可持續商業成功的彼岸。
根據公司財報，首程控股2025年前三季度營收達12.15億港元，同比增長30%，歸母凈利潤達4.88億港元，同比增長22%。充裕的現金流和健康的資產負債表為這場需要耐心與遠見的航程提供了堅實保障。
當行業潮水涌起，提前構建了完整生態艦隊的首程控股，其價值或許才剛剛開始顯現。
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