立足新階段，構建班組治理新格局。班組是企業戰略落地的基石，是安全生產責任傳導的末梢，更是企業核心競爭力的源泉。面對城市軌道交通網絡化、高頻次、高可靠性的運營要求，傳統以外部監督為主的被動式班組管理模式已難以適應高質量發展需求。中國中鐵電氣化局集團有限公司上海電氣化工程分公司上海城軌運營維管分公司工務專業深刻把握行業發展脈搏，以提升基層治理效能為核心，在全面總結“免檢免監”班組建設經驗的基礎上，系統提煉并成功實踐了以“標準驅動、教培驅動、內控驅動、激勵驅動”為四大核心引擎，以“計劃-執行-檢查-改進”為閉環管理鏈條的 “四驅閉環”班組管理工作法。本工作法旨在重塑班組管理模式，實現從“被動管控”到“自主治理”的深刻轉型，為行業提供可借鑒的基層管理范式。
一、 核心理念：重塑班組價值，定位“三自”目標
工作法的設計遵循“以人為本、流程為綱、持續改進”的現代管理思想，深度融合黨建引領原則，其終極目標是培育具備“自主管理、自我約束、自我革新”能力的“三自”型卓越班組。
自主管理：充分發揮黨組織戰斗堡壘作用，賦予班組在任務組織、資源調配、過程控制中的主體地位，使其成為獨立作戰、高效協同的堅強堡壘。
自我約束：通過內化標準與文化浸潤，結合黨員先鋒指數考評，使遵章守紀、排查隱患成為每位成員的行為自覺和職業習慣。
自我革新：建立常態化的反思優化機制，依托創新工作室等技術攻堅平臺，使班組具備主動發現問題、系統性解決問題并實現能力迭代的進化功能。
此目標體系將班組從管理客體提升為治理主體，是實現基層管理現代化的關鍵路徑，也是黨建與業務深度融合的具體體現。
二、機制構建：“四輪驅動”系統賦能，夯實管理根基
“四驅閉環”工作法通過四大驅動力的協同作用，為班組注入持續發展的強勁動能。
（一）標準驅動：構建規范化作業基準體系
標準化是現代化管理的基石。同時，構建“三級聯動” 組織架構與“三步閉環”自評體系，搭建“1個評審組+3個檢查組+4個車間自查組”的三級組織架構，覆蓋全部25個班組。同時，采用“車間自查→檢查組復查→評審組定推” 的三步閉環流程，確保候選班組質量，致力于將隱性知識顯性化、復雜流程標準化，構建覆蓋全環節的作業基準體系。
作業流程標準化：黨員骨干牽頭編制并動態優化《一日標準化作業流程卡》，融合《工務分公司作業指導書》與公司管理規定，形成 “兩公司適配版” 作業流程。對班前會、現場作業、質量回檢、工機具管理等環節進行精細化拆解，形成清晰、可操作的標準動作集，確保作業行為的規范性與可追溯性。
現場管理標準化：全面推行“6S”現場管理法，實現作業區域定置化、工具物料目視化、安全警示規范化，營造安全、有序、高效的作業環境。
內業臺賬標準化：整合優化班組各類記錄表單，建立統一的臺賬管理目錄與填寫規范，實現信息記錄的結構化、電子化，使其真正服務于管理決策與績效分析。
（二）教培驅動：實施精準化人才梯隊建設
人才是驅動發展的第一資源。工務專業構建與員工職業發展路徑相匹配的賦能體系，并將黨建工作深度融入人才隊伍建設全過程。
差異化培訓機制：針對工長、技術骨干、新員工等不同群體，設計“紅色文化資料袋”“管理能力提升”“核心技術深化”“安全資質準入”等模塊化課程，實現培訓供給與崗位需求的精準對接，培育“既懂黨旗也懂鋼軌”的復合型骨干。
制度化師帶徒機制：為系統構建新員工培養體系，分公司將“師帶徒”制度全面納入人才戰略，確立“業務+思想”雙輪驅動的培養模式。該模式實行 “雙導師”制，由業務骨干擔任“業務導師”，重點傳授實操技能；由黨員干部擔任“思想導師”，負責職業品格塑造與思想引領，形成雙向賦能。通過簽訂目標明確的三方協議（師、徒、組織），設定清晰的考核周期與可量化的成果指標，確保知識傳承的良性循環與人才培養的長效化。
價值化技能認證機制：建立“初級-中級-高級”技能等級體系，并將認證結果與薪酬寬帶、崗位晉升通道深度綁定，營造“崇尚技能、追求卓越”的濃厚氛圍，打造“一專多能”的復合型人才隊伍。
（三）內控驅動：運行常態化風險管控機制
構建以自我檢查為主、上級驗證為輔的立體化風險管控網絡，實現安全質量隱患的早發現、早預警、早處置。
班組自主巡檢機制：以班組“八大員”為核心，成立內部質量安全小組，依據標準化檢查表，定期開展交叉互檢，建立“自查-整改-復核”的快速響應閉環。建立“黨員干部三包三保責任制”（包設備、包班組、包質量，保安全、保效率、保創新），形成“月評比、季考核、年評優”動態管理機制。
數據驅動預警機制：依托“設備病害數據庫”等信息平臺，對隱患整改率、設備故障率等關鍵績效指標進行動態監測與趨勢分析，為管理決策提供數據支撐，實現從經驗管理向數智管理的轉變。
上級督導服務機制：管理層推行“四不兩直”式飛行檢查，重點在于驗證體系運行的有效性，并為班組提供前瞻性的指導與資源支持，變“監督員”為“輔導員”。
（四）激勵驅動：完善價值化績效評價系統
建立“正向激勵與負向約束相結合、物質獎勵與精神榮譽相統一”的績效評價系統，充分激發組織活力。
績效導向分配機制：將“免檢免監”評價標準量化為可考核的硬指標，考評結果直接與班組及個人績效獎金掛鉤，實現“干得好”與“掙得多”的公平映射。
標桿引領榮譽機制：為系統推進標桿引領工作，每季度開展“標準化平推檢查”，對表現突出的優秀班組，在車間公告欄設立“標桿案例”專欄，全面展示其管理創新與實踐成果。定期組織“標桿班組經驗交流會”，由標桿班組長現場分享實操經驗與管理心得，推動先進做法橫向移植、落地轉化。在激勵方面，實行精神與物質雙重獎勵機制，對獲評班組授予流動紅旗、發放專項獎金，并在年度評優、崗位晉升中予以優先推薦，激發全員“比學趕超”的內生動力。
同時，以“平安運維先鋒行”黨建品牌創建為引領，結合“三元”文化代言人選樹活動，依托季刊《維度》平臺，系統宣傳先進典型事跡，強化示范輻射效應，推動形成“樹立一個、帶動一片”的良好氛圍。
剛性兌現問責機制：對管理不善的班組實施階梯式干預，從工作約談、專項幫扶直至組織調整，樹立“有為者有位、無為者讓位”的鮮明導向，維護考核的嚴肅性與權威性。
三、運行邏輯：“PDCA”閉環管控，實現螺旋上升
“四驅”系統提供的動能，通過經典的“PDCA”管理循環轉化為班組的日常實踐，確保管理工作呈螺旋式上升。
計劃：基于風險的精準預判（Plan）：在班前會階段，不僅分配任務，更基于歷史數據與現場條件，進行風險辨識與評估，制定針對性的管控措施，將安全關口前移。
執行：過程可控的標準作業（Do）：作業過程中，嚴格執行既定方案，管理人員加強現場巡視與督導，確保各項標準與措施落地生根，過程信息得以完整記錄。
檢查：多維度的效果驗證（Check）：通過班組自查、質量回檢、上級抽查等方式，對作業成果與管理過程進行驗證，收集偏差數據，為改進提供依據。
改進：根源性的持續改進（Act）：在班后會及定期的復盤會議上，對發現的問題進行根源分析，制定糾正與預防措施，優化標準流程，并將成果固化下來，用于指導下一輪循環。
此閉環確保了管理活動不是簡單地重復，而是每一次循環都解決舊問題，應對新挑戰，實現班組管理能力的持續進階。
四、實踐成效與戰略展望
自“四驅閉環”工作法推行以來，運維分公司工務專業班組建設實現系統性提升，在黨建業務融合、質量、效率、團隊、成本和管理六大維度取得實質性突破。黨建業務融合層面，運維分公司黨支部創新構建“1+3+N”（1個黨支部統籌、3類專業責任區、N個班組先鋒崗）黨員責任區矩陣，實現黨組織對維保全域精準覆蓋。實踐中，工務責任區率先突破，由優秀黨員帶領“青藍專班”扎根2號線、7號線TQI整治一線，通過“技術傳幫帶+專項攻堅”模式，一個月內推動線路動態質量提升20%，形成黨員帶頭、群團跟進的良好局面。目前該模式已在供電機電等多個項目管理部部推廣，形成“一點突破、全面響應”的攻堅態勢，有效促進人才梯隊建設與專業能力整體提升，構建起黨建引領與業務發展深度融合的新格局。質量層面，通過軌檢儀精準排查與責任區段綁定機制，關鍵指標穩定性提升30%，隱患整改周期由15天壓縮至7天，虹橋火車站工區軌檢車二級分持續下降，實現從“被動達標”向“主動控優”的轉變。效率層面，依托道岔聯合數據平臺，故障響應效率提升80%；通過軌距塊分類管理、鋰電池扳手等工具革新，人工成本降低50%，螺栓緊固耗時減少40%。團隊層面，跨專業一體化作業模式推動員工由“抵觸學習”轉為“主動協作”，跨專業隱患發現量顯著增長，技能認證通過率達100%，核心崗位“一專多能”覆蓋率達85%。成本與管理層面，顯性成本降低20%，工具損耗率下降30%，6個標桿班組實現自主管控，外部檢查頻次減少67%，并形成可復制的《免檢免監班組建設操作手冊》，為全面推廣奠定堅實基礎。
展望未來，我們將致力于該工作法的迭代與深化：一是推動數字化轉型，利用大數據、物聯網技術賦能“四驅”系統，實現更智能的風險預警與資源調度；二是促進黨建與業務深度融合，將黨組織的政治優勢、組織優勢轉化為班組治理的效能優勢；三是加速成果的標準化與推廣，形成可復制的管理模式，為公司乃至行業的基層管理升級貢獻“中鐵方案”。（王佳銘）
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