樊俊杰：以二十年實戰經驗為軸，在組織與商業之間搭建橋梁

在當今瞬息萬變的商業環境中，企業面臨著前所未有的挑戰與機遇。從高速增長到高質量發展的關鍵轉型期，商業競爭的焦點已不再局限于產品與市場，人才與組織的力量逐漸成為企業制勝的核心要素。人力資源，這一曾經被視為支持性職能的領域，如今正崛起為推動企業戰略落地的關鍵力量。作為行業中的佼佼者，樊俊杰這位擁有近二十年經驗的戰略型人力資源高管，從獵頭顧問到企業副總裁，他用管理智慧和創新能力，在企業的不同發展階段發揮著重要作用。此外，他還以獨創的“業務場景面試法”、“戰略人才配置模型”、“組織診斷的5個關鍵維度”等創新方法論、數據驅動的決策力和跨職能的領導力，重構了人才與組織的共生關系，為企業全球化征程注入強勁動能。

多元淬煉 以戰略創新驅動效能與商業增長

樊俊杰的職業生涯始于獵頭行業，這一選擇為他日后在人力資源領域的深耕奠定了堅實基礎。在六年的獵頭生涯中，他深入接觸了超過100家國內外知名企業，業務范圍橫跨快消、制造、醫療、互聯網等多個熱門行業。雀巢、美敦力、BP石油、東亞銀行等國際巨頭，以及易寶支付、昆侖萬維、樂元素、新浪、華夏銀行等國內知名企業，都留下了他尋訪人才的足跡。這段經歷不僅讓他積累了豐富的人才尋訪經驗，更培養了他對各行各業人才流動規律的深刻洞察。“獵頭經歷讓我學會了從市場角度看人才，理解不同行業、不同發展階段企業的人才需求差異”，樊俊杰的這句話，道出了獵頭工作對他思維方式的深遠影響。

2008年底，樊俊杰迎來了職業生涯的重要轉折點，他轉型成為咨詢公司高級合伙人，開始為企業提供系統性的人力資源解決方案。這也促使他從單點人才尋訪邁向了系統性人才戰略規劃的新高度。在咨詢公司的平臺上，他憑借深厚的行業知識和敏銳的戰略眼光，為企業量身定制人力資源戰略，助力企業實現人才與業務的協同發展。

此后，樊俊杰還先后加入遠大集團、威高集團、國美控股等大型企業。在這些企業中，他負責多個產業板塊的中高級人才招聘與組織建設，以卓越的領導力和專業能力，為企業打造了一支支高素質的人才隊伍。這種貫穿企業初創、成長到成熟的管理經驗，讓樊俊杰總能精準把握組織需求，他的領導力也向下扎根于對組織全生命周期的深刻理解中。

在愛空間科技任職期間，樊俊杰更是積極推動人力資源數字化轉型發展。他通過運用阿里六個盒子、九宮格等先進的組織診斷工具，精準識別組織核心人才，通過一系列針對性的措施，將人效連續兩年提升了1.5倍。這一成績的取得，不僅體現了他在人力資源管理方面的專業能力，更彰顯了他對數字化工具的熟練運用和創新思維，成為人才管理的標桿示范。另外，他率先提出的“組織診斷的5個關鍵維度”創新方法論更是被《中國企業人力資源管理白皮書》認可及收錄，彰顯其廣泛的行業影響力。

創新引領，以原創方法論賦能行業發展

如今，樊俊杰作為必要商城的副總裁，全面負責人力資源、客戶服務、商務拓展及營銷增長等多個核心業務板塊，帶領團隊實現多維突破，主導客服端搭建 AI 智能體系，將解決率提升至 68%，每周節省人力工時 30 小時；商務端拓展 30 家 CPS 合作伙伴，實現 1:4.5 的投資回報率；招聘端將內推成功率從 15% 提升至 30%，關鍵崗位到崗率保持 100%。這種跨領域的管理能力，讓人力資源與業務發展深度融合。

作為少數能夠跨越人力資源、客戶服務、商務拓展及營銷增長的多面手，樊俊杰認為：“當代HR領導者必須突破職能邊界，深入理解業務邏輯，才能創造真正價值。”他也在長期的實踐中，形成了獨具特色的“業務 - 人才 - 組織”管理理念，并創新出“業務場景面試法”、“戰略人才配置模型”、“組織診斷的5個關鍵維度”等一系列方法論，為企業的人力資源管理提供了全新的思路和方法。

“業務場景面試法”是樊俊杰在人才選拔方面的首創方法論。他摒棄了傳統的面試模式，將面試場景與實際業務緊密結合，通過模擬真實的業務場景，考察應聘者的業務能力、問題解決能力和團隊協作能力。彼時國美正處于從0到1的初創期，樊俊杰通過“業務場景面試法”幫助國美在3個月內組建千人團隊，大大提高了人才選拔的精準度，更實現30%的晉升主管比例，遠超行業平均水平。

另外，樊俊杰創新設計的“人才預警儀表盤”通過數據分析預測關鍵人才流失風險，將必要商城的員工流失率降低80%；開發的“人效-協作熱力圖”則精準定位組織協作卡點，推動客戶投訴響應率從18%降至5%，人均效能提升40%。這些工具不僅解決了企業痛點，更用數據印證了人才管理的商業價值，被行業廣泛借鑒學習。

作為人力資源領域的佼佼者，樊俊杰的成就也得到行業的廣泛認可。他多次獲評“杰出經理人”，入選HRidol專家庫、HR菁英匯專家，其管理實踐被媒體譽為“戰略級招聘”典范。在人力資源邁向戰略化的今天，樊俊杰不僅為企業提供了可復制的管理范式，更為行業樹立了跨界領導的標桿。

提及未來，樊俊杰表示：“最高境界的HR，是讓企業忘記‘HR’的存在——因為組織已經學會了‘自我生長’。”他也在持續探索通過機制設計和文化浸潤，構建一個能夠自我驅動、自我優化的組織生態，使人力資源職能從被動支持轉向主動賦能，持續創造價值。（周舟）